|
Untitled Document
— Михаил, я знаю, что ты работаешь с фирмами в «аварийных» ситуациях как
имиджмейкер. С твоей точки зрения, что такое «аварийный PR»?
— Я занимаюсь нейро-лингвистическим программированием и использую его в том
числе в аварийных ситуациях, работая с фирмой. Ключевая идея НЛП — это моделирование,
то есть формализация удачного креативного опыта и дробление его на такие алгоритмы,
которые могли бы быть повторены другими специалистами. Рискую быть занудным,
но для того, чтобы что-то сказать об аварийном PR, для начала необходимо ввести
систему понятий или, как говорят в НЛП, язык описания, который позволит преобразовать
проблемное пространство в ресурсное. Посмотрев на проблему сквозь призму данной
системы понятий, начинаешь видеть, чувствовать и понимать, что нужно делать,
и ситуация из панической становится управляемой.
Поэтому введу несколько понятий. С моей точки зрения, существует три вида PR
— стратегический, тактический и аварийный. Под стратегическим PR я имею в виду
деятельность по формированию общественного мнения, связанного со стратегическими
планами фирмы. У многих фирм нет ни миссии, ни хотя бы стратегического плана
развития. Об этом мало кто задумывается, большинство в лучшем случае занимается
тактическим PR, т.е. формированием определенной системы ценностей у целевых
групп, связанных с тактическими маркетинговыми задачами или отдельными проектами
фирмы.
Аварийный PR применяется в трудных для фирмы ситуациях. Первый тип ситуаций
— это стирание последствий какого-то несчастного случая, который может нанести
вред репутации фирмы или уменьшить ее прибыль в отдельный момент времени. Второй
тип ситуаций — когда под угрозой находится само существование фирмы. Об этом
типе ситуаций я и буду говорить. Заранее хочу извиниться, с примерами будет
напряженно, потому что речь идет о свежем опыте и о ныне здравствующих фирмах.
Поскольку любой имиджмейкер хочет, чтобы его заказчик и дальше здравствовал,
то, к сожалению, я не смогу называть имена. Ограничусь рассказом о том, как
в моей голове структурировалась информация, надеюсь, эти алгоритмы помогут читателям
в сложных ситуациях.
Те аварийные ситуации, с которыми я сталкивался, можно охарактеризовать как
кризис доверия. Очень важно на первом шаге выделить целевые группы. Для меня
существует пять видов целевых групп: это клиенты фирмы, партнеры и инвесторы,
сотрудники, пресса и власти. В зависимости от сложности ситуации негативные
явления, связанные с кризисом доверия, наблюдаются в одной или нескольких целевых
группах. Если ситуация чрезвычайная, то во всех пяти. Необходимо выделить еще
трех игроков: руководство фирмы, отдел PR и имиджмейкер.
Следующим шагом я выясняю, что руководство фирмы собирается делать для выхода
из кризисной ситуации. После этого используется набор приемов, который в НЛП
называется рефремминг или переформирование. Он используется для того, чтобы
переформулировать проблемную ситуацию в ресурсную, т.е. в нечто, что позволяет
управлять ситуацией. Таким же образом усиливается и переводится в доходчивую
форму то, что собирается делать руководство фирмы. Все это сводится в один или
несколько документов. Далее выбираются PR-средства, при помощи которых эти идеи
будут донесены до той или иной целевой группы.
— С какими сложностями тебе приходилось сталкиваться в кризисных ситуациях?
Рассмотрим сложности в порядке целевых групп. Первая группа — это клиенты. Типовая
сложность работы с ними —возникновение у них панических настроений, нервозного
состояния, стремления немедленно, в ту же секунду забрать свои деньги или что-то,
что им фирма должна. Вторая целевая группа — партнеры и инвесторы. В случае
кризиса, как правило, инвестора не найти, т.е. никто не хочет давать денег фирме
и помогать, а партнеры начинают блокировать свои взаимоотношения с данной фирмой
и делать вид, что они здесь ни при чем, а иногда даже «топить». Третья целевая
группа — сотрудники. Часть сотрудников начинает впадать в панику и распространять
слухи о гибели фирмы, другая часть может не выйти на работу, третья— тормозить
дела фирмы и свою деятельность, что ведет к остановке деятельности фирмы. Четвертая
целевая группа — пресса, которая охотно транслирует отрицательный имидж данной
фирмы, данного руководителя и всех участников этого бизнеса. Ситуацию усиливает
некомпетентность журналистов, блокировка средствами массовой информации положительной
информации о фирме, стремление найти “жареные факты”. В некоторых случаях журналисты
впрямую говорят о том, что бесплатно напишут о фирме только в том случае, если
она рухнет. Особенность Петербурга в том, что несколько ведущих СМИ монопольно
«делают погоду». Все это вместе приводит к тому, что любая положительная информация
о фирме блокируется на корню. Сложности часто возникают с самим руководством
фирмы, когда у него нет представления, что такое формирование общественного
мнения, как именно это делается. Это самая большая сложность, и в таких случаях
фирма часто не выживает. Вторая сложность — руководство не умеет общаться, не
знает приемов общения. Сложность третья — отсутствие единого языка описания,
единого понятийного поля между руководством, отделом PR и имиджмейкерами. Иногда
руководство скрывает информацию и не хочет говорить, что оно собирается делать.
Сложности с отделом PR фирмы. Очень часто в эти отделы списывают тех, кого некуда
списать. Пока ситуация более-менее нормальная и речь идет о тактических вещах,
вроде бы все сходит с рук. Но когда доходит до дела, отдел PR может оказаться
камнем преткновения. Большой бедой отделов PR является невладение приемами переформирования,
которые часто являются ключевыми в данных ситуациях. Иногда служба PR вообще
отсутствует в фирмах, даже в очень крупных компаниях.
— Какие действия приходилось предпринимать в кризисной ситуации?
— Ключевые действия — налаживание взаимодействия с прессой и уже через нее воздействие
на клиентов фирмы, партнеров и инвесторов, власть, и в меньшей степени на сотрудников.
При работе с прессой использовались следующие ходы. В тех случаях, когда информация
о фирме блокировалась монопольными СМИ, деятельность начинала осуществляться
через бесплатные газеты. Таким образом, наносился первый удар. Тщательно изучалась
подшивка статей журналистов монопольных СМИ. Выделялись их ключевые ценности
и формировались идеи фирмы с точки зрения этих ценностей. В качестве PR-средства
использовался пресс-релиз и личное общение с журналистом руководителя фирмы.
В отдельное направление выделяется работа с сотрудниками. Хорошо срабатывали
личные встречи руководства со всем составом сотрудников или, если это невозможно,
с людьми, которые пользуются в фирме наибольшим авторитетом,. Разъяснение политики,
открытые ответы на вопросы.
— Что особенно усложняло и что упрощало работу?
— Практически во всех случаях было видно, что отсутствует стратегический PR,
и поэтому связи с журналистами не налажены. А в критических ситуациях любая
активность фирмы воспринимается журналистами как признак вымирания. Вторая сложность
заключалась в следующем. Если не удавалось до этого провести семинар с руководством
фирмы, то наладить взаимодействие в кризисной ситуации было очень сложно. Очень
часто мы не понимали друг друга. В тех же случаях, когда уже был проведен семинар,
все было гораздо проще. Задачи решались быстро и более эффективно. Третья сложность
заключалась в следующем: когда достигаются первые успехи, у руководства возникал
соблазн больше не вкладывать деньги в PR. Требуется энное количество времени,
чтобы убедить руководство фирмы, что надо продолжать.
— Знание каких техник НЛП необходимо в кризисных ситуациях?
— Я бы выделил три техники. Первая техника — сбор информации о психологических
особенностях восприятия и состоянии аудитории или партнера по переговорам. Вторая
техника — присоединение — это умение входить в психологический контакт и внушать
доверие. И третье — это умение переформировывать мнение. Вот три ключевые техники,
которые необходимы всегда и без которых совершенно невозможно действовать в
критических ситуациях.
— Какие еще советы ты можешь дать руководителям фирм?
— Очень важно иметь стратегию PR. Во-первых, очень полезно было бы выработать
миссию, т.е. коллективное видение среди топ-менеджеров: какие стратегические
цели мы преследуем, что мы хотим иметь через несколько лет. После этого выработать
концепцию стратегического PR, в которой должно быть хотя бы два раздела: в каких
целевых группах какие ценности хорошо бы сформировать и направление работы с
прессой. Необходимо сформировать круг журналистов, профессионально понимающих
происходящее на данном секторе рынка, и периодически с ними работать. Важно
заниматься корпоративным PR, например, в составе профессиональных ассоциаций.
Следующее направление — Интернет. Необходимо, чтобы у фирмы был свой “раскрученный”
web-site, не просто страничка в Интернете, а хорошо структурированное большое
представительство, и чтобы целевые группы были приучены ходить на это представительство
за информацией. Следующее направление — работа с инвесторами и партнерами. Надо
все время выстраивать образ фирмы как инвестиционно привлекательный. Это может
пригодиться в критических условиях. Дальше нужно выделить в отдельное направление
внутренний PR. Необходимо вкладывать деньги в формирование преданности персонала
фирме и повышение его профессионализма.
Беседовал Андрей Надеин
|
