Внутренний брэндинг: как воспитать лояльность?

Илья Мирский, редактор рубрики "Диалог с Большими", зам. редактора журнала "Рекламные Идеи". Июнь 2003

Внутрифирменный брэндинг – серьезная сила, если вовремя «зажечь» общей идеей всех сотрудников компании. К тому же лояльные работники – хороший капитал для фирмы. Тем не менее, многие руководители до сих пор не рассматривают данные тезисы всерьез.

Так стоит ли компаниям тратить время и деньги на корпоративную программу? - спросили мы гостей нашей рубрики. Приходилось ли вам заниматься программами «внутреннего брэндинга», направленного на коллектив и какие были результаты?

Виталий Королев, директор фирмы «Включенное консультирование», консультант по вопросам корпоративного управления (Санкт-Петербург):

Однажды я участвовал в тренинг-игре, посвященной теме организационной культуры. Формат игры позволял снять некоторые требования «формальной вежливости», а также допускал ошибочные высказывания и ложные действия. Заказчиком игры выступала известная, динамично развивающаяся фирма, лидер в своей области – поставщик специализированного оборудования для строительных организаций. Собственник компании имеет более 75% акций и одновременно является ее генеральным директором.

Зачем позвали консультантов? Фирма начинает терять управляемость и темпы. Вроде бы люди все квалифицированные, опыт уже большой, а проблем чем дальше, тем больше. Новички с трудом осваивают нормы работы фирмы, возникает какая-то стена между опытными и менее опытными работниками.

В двухдневной игре участвовало около 60 сотрудников: собственник, высший и средний менеджмент и несколько десятков высококвалифицированных менеджеров по продажам. В начале первого дня работы обсуждение велось вокруг тем вежливого отношения персонала друг к другу, (просьбам не «посылать подальше» новичка, если он обращается к более опытному товарищу с каким-то вопросом) и т.п. коммунальных тем. Но довольно быстро естественный ход дискуссии, направляемый опытными консультантами-игротехниками, вывел всех к теме целей фирмы, месте каждого сотрудника в ней, и выстраивании достойных отношений между компанией и сотрудниками. В этот момент один из консультантов попросил присутствующих сформулировать: в чем же они видят цель фирмы?

Один из высших менеджеров и партнеров (исполнительный директор) сразу ответил, что, и так ясно: прибыль зарабатывать. Даже в уставе это записано. Собственник молча наблюдал. Консультант попросил присутствующих, согласных с этим утверждением, поднять руку. Поднялся лес рук - примерно 90% присутствующих. Тогда консультант спросил исполнительного директора: «А для чего вам прибыль?» Тот ответил: «Чтобы старость обеспечить». Далее последовал достаточно неожиданный поворот. «Все видели? Все поняли, на что вы работаете?» - спросил консультант. И продолжил: «Поздравляю вас, вы работаете в фирме, НЕ ИМЕЮЩЕЙ ЛИЦА! Ваша лавка ничем не отличается от привокзального ларька, владелец которого также считает, что его целью является прибыль! У вас всех каша в понятиях: прибыль не цель, а средство! Если точнее, источник средств. Про это вам каждый бухгалтер скажет. Прибыль может задаваться только в количественном выражении. А цель, миссия должны задаваться в содержательных, в качественных терминах, позволяющих отличить одну фирму от другой. И в том числе отвечать на вопрос: чем фирма НЕ БУДЕТ заниматься, даже если увидит соблазн очень большой прибыли»! После этих слов он сел на свое место.

Выступление продолжалось примерно 2 минуты. Повисла недолгая пауза. Скажу, что, несмотря на весьма неформальный стиль ведения дискуссии, такое выступление могло быть воспринято как оскорбительное. Все происходило «по ситуации», консультант свое выступление не согласовывал и даже в принципе не мог согласовать с руководителем игры. Первым паузу прервал не руководитель игры, а собственник. Впервые с момента открытия игры он взял слово. О, это была пламенная и содержательная пятиминутная речь, которую он начал со слов благодарности консультанту, «так безжалостно отхлеставшему нас!». Суть его выступления сводилась к подтверждению того, что прибыль – средство, а цель - это надежность, определение своего места на рынке; далее следовали конкретные иллюстрирующие примеры, понятные участникам игры.

После его речи был объявлен перерыв. По окончании игры я читал отзывы участников. Большинство как «старичков», так и «новичков» соглашались с утверждениями консультанта и отмечали, что были приятно поражены быстрым и четким ответом собственника. На их глазах такое произошло впервые. Правда, попутно многие констатировали, что этот эпизод ясно продемонстрировал отсутствие общего понимания целей фирмы в круге высших менеджеров. Собственник, являющийся одновременно генеральным директором, работал по целям, о которых у его ближайшей команды было совсем иное представление, причем именно это представление команда транслировала коллективу.

Вывод. Команда плохая? Нет! Неквалифицированный и необузданный собственник? Нет. На самом деле он очень хорошо образованный человек. Просто он не знал самых существенных вещей о своей ближайшей команде, хотя прекрасно разбирался в технических вопросах и во взаимоотношениях с клиентами. И только благодаря выстроенной диалоговой ситуации, благодаря консультанту, выступившему в роли мальчика, крикнувшего «король-то голый!», его некомпетентность была выявлена (и не только его).

Посему: чем выше квалификация работников, тем больше стоит уделять внимание вопросам «внутреннего брэндинга». Работая на брэнд фирмы, они работают на свой брэнд. И фирме совсем ничего не стоит «поделиться» своим брэндом с работниками. Стоимость брэнда (если сводить этот термин к стоимостным категориям), от такого «дележа» только возрастает, при условии, что сотрудник четко знает, куда и зачем движется компания.

Илья Серов, мarketing мanager компании Mars LLC Russia, ранее работал в компании «Пивоварни Ивана Таранова» (Москва):

Брэнд - это, в своем роде, божество. Развивая эту аллегорию, потребитель - это паства брэнда, брэнд-менеджер - пастор. Если он не верит в идею своего брэнда, то тот обречен на смерть, т.к. паства никогда не пойдет за проповедником, который не верит, в то, что говорит.

Работая в ПИТе, я пил только наше пиво, свято веря в то, что оно лучше продукции конкурентов. По вкусу, по идее, по страсти... Я вкладывал эту веру в свою работу и пытался заразить ей своих подчиненных. С некоторыми получалось, с некоторыми не очень... Но наша вера в пиво «ПИТ» и его брэнд-персонажа Ивана Таранова помогли нам практически мгновенно завоевать сердца потребителей. Недавно на экраны вышел новый ролик пива «ПИТ» с Циалковским, снятый уже без моего участия. Он мне очень понравился. Сразу чувствуется, что мои бывшие коллеги не растеряли дух Таранова, эту замечательную «сумасшедшенку».

Я думаю, что страсть и увлеченность очень трудно воспитать - таким надо родиться. Поэтому лучшим способом решить вопрос увлеченности и самоотдачи сотрудников компании - набирать в команды страстных людей, которые способны загореться идей. Лучшее орудие воспитания и поддержки «огонька в глазах» - собственный пример и стимулирование увлеченности со стороны менеджмента компании.

К сожалению, в большинстве фирм романтика и пионерство быстро уступают место цинизму и прагматизму. Отчасти, это происходит под давлением «естественного» старения брэнда и его идеи, отчасти - из-за потери основных носителей идеи брэнда. Не секрет, что продолжительность работы на одном месте в России редко превышает 3 года.

Феликс Стетой, вице-президент сети «Пятерочка» (Санкт-Петербург):

- Разработка и внедрение программ «внутреннего брэндинга» входит в одну из моих непосредственных обязанностей. Несомненно, создание брэндориентированной корпоративной культуры очень важно для любой компании, которая хочет выстроить сильную марку. Поэтому каждому сотруднику, неважно, большого холдинга или маленькой фирмочки, необходимо не только понимать свою роль в компании, но и чувствовать, что он – часть единого организма, который будет работать успешно и слаженно, при условии четкого понимания и знания целей, а также взаимного доверия между ним и фирмой. И конечно веры в то, что твоя компания, твоя марка – лучшая.

Не соглашусь, что инвестиции в программы «внутреннего брэндинга» – выброшенные деньги. Лояльные сотрудники – это серьезный капитал компании. Поэтому с появлением сети магазинов «Пятерочка» мы создали учебный центр, в котором наши специалисты не только обучают сотрудников, но воспитывают корпоративную культуру: рассказывают об истории развития сети, о целях и задачах компании, и, конечно же, дают представление о том, что есть брэнд «Пятерочка» и какова его эмоциональная составляющая. Все это приносит свои плоды.

Еще один важный момент – мотивация коллектива. В нашем понимании правильная мотивация каждого сотрудника строится таким образом, чтобы его воспринимали как кусочек «большого брэнда». Это достигается информированностью сотрудников об их значимости, уважением со стороны компании, включением в общие процессы брэндстроительства. Из таких кирпичиков и вырастает лояльность.

Конечно, существуют идеальные результаты корпоративной программы. Как я вижу их по отношению к собственному брэнду? Наверно так: каждый наш сотрудник должен не только однозначно понимать, что такое брэнд «Пятерочка» и знать принципы, по которым работает компания, но и сам стремиться работать так, чтобы постоянно усиливать «свою» марку.

Валентин Перция, директор консультационного агентства BrandAid (Киев):

Что такое «внутренний брэндниг»? Это ничто иное как создание идеи, способной увлечь за собой всех сотрудников компании.

Вспомните, с нее начинались все великие компании. McDonald’s с идеи накормить всех быстро и качественно, Xerox - научить мир копировать без проблем, Amazon – с идеи того, что все можно купить через Интернет, Nike – сделать лучшие на рынке кроссовки… В основе всего этого лежит «слово» - то есть идея. Ни один специалист-консультант из самой дорогой компании не пропишет вам ваш внутренний брэнд, если в нем нет сердцевины – той мысли, которая когда-то зажгла сердца объединившихся для ее реализации людей.

Я уверен, что без ИДЕИ невозможно создание полноценной компании, которая хочет стать лидером рынка и защищать эту позицию столь долго, сколько потребуется. Например, BrandAid явился на свет как Идея. Конечно, в дальнейшем стоит эту Идею формализовать и описать так, чтобы она была понятна и доступна всем. Хотя когда в компании работает несколько тысяч человек, носители Идеи просто физически не смогут лично поддерживать ее горение в каждом сотруднике. Но здесь есть простая зависимость – чем идея сильнее и привлекательнее, тем меньше сил требуется для наполнения ею реальной жизни. И наоборот – чем она слабее, тем тщательнее нужно описывать функциональные обязанности и вводить все более сложные процедуры. Задайте менеджеру отечественного офиса какого-нибудь международного концерна врасплох вопрос: в чем идея существования твоей компании? И он не найдется что ответить, в лучшем случае пробормочет что-то схожее на «мир во всем мире». Потому что каждый день он не встречается с друзьями воплощать в жизнь Великую Идею, а ходит в «контору» на «обязанность», которая длится с 9 утра до 6 вечера.

К сожалению, много отечественных компаний начали отсчет своей истории не с идеи, а с приватизации. Поэтому когда на завод или в фирму приходят люди, которым «обломилось», то, естественно, ни о каком горении разговор идти не может. Вот почему рано или поздно все такие компании озадачиваются поиском ответа на вопрос – «зачем мы работаем?». Не в смысле штук, кубометров или тонн. А в смысле – «зачем мы живем треть жизни на этой работе?»… Это сродни ответу на вопрос «зачем я живу?». От правильного ответа (идеи, внутреннего брэндинга – назовите, как хотите) зависит все, что будет происходить от сих пор до бесконечности.

Елена Петрова, бизнес-консультант, редактор по психологии журнала «Рекламные Идеи» (Санкт-Петербург):

Внутренний брэндинг - это «продажа» ценностей и идей внутри организации, резерв для улучшения ее работы. Не затрагивая более широкие аспекты организационного поведения и корпоративной культуры, выделим только то, что касается брэндинга.

Мне приходилось проводить семинары по «внутреннему брэндингу», и часто обнаруживалось, что сочиненный, хорошо продуманный, сконструированный в соответствии с ценностями и структурой коммуникации на рынке брэнд не поддерживается, а часто и разрушается в рамках собственной компании. То есть, сотрудники разных подразделений в целом хорошо относятся и к собственному продукту, и даже к брэнду, но понимают его просто как актуальный рекламный ход. Поэтому мелкие и крупные решения принимают в «текучке», опираясь на свой собственный здравый смысл и маркетинговый опыт. И эти действия, по мнению их авторов, будут «улучшать», принятые ранее решения. Но с точки зрения внешнего наблюдателя часто видно, что в данном случае происходит другое: «размывание», нивелировка тщательно продуманного остро сфокусированного решения. Поскольку недостаточно, чтобы сотрудники говорили «мы хорошие» или «наша продукция хорошая». Надо, чтобы в этих посланиях сохранялась заложенная в брэнде интрига.

Поэтому семинары, которые мы проводили, были направлены, в первую очередь, на интеграцию идей брэнда в корпоративную культуру. По форме, это было вовлечение всех людей или подразделений, которые, так или иначе, контактируют с внешним миром, в интригу брэнда. И первое время реакция сотрудников меня удивляла: часто именно позитивное, но консервативное отношение внутри фирмы к брэнду или к продукту, портило все дело, сопротивляясь интеграции брэнда в коллектив.

Итак, чтобы увлечь персонал идеями брэнда, поддержать лояльность брэнду внутри организации, надо создать всего две вещи: дать сотрудникам возможность реализовать свои личные и карьерные цели, и дать им такую информацию о брэнде, которая будет поднимать их самооценку и помогать их самоутверждению в социальных контактах. Конечно, это должна быть не бизнес-информация (кому приятно слышать или повторять, что наш брэнд ценен тем, что он позволяет заработать много денег). Это должна быть проекция брэнда в пространство важных для общества социальных и культурных ценностей. В этом случае люди будут поддерживать брэнд, чтоб поддержать самих себя. Тем более в России это надо делать косвенными средствами, так как особенность российского менталитета известна. Нам трудно позитивно отзываться о чем-то своем, родном.

Конечно же, средний менеджмент и линейный персонал должны знать «мифологему» фирмы. То есть знать историю фирмы, такую, которую выгодно и «правильно» рассказывать в связи с брэндом. Например, что «наш магазин старейший в городе» или «мы делаем краску на немецком оборудовании». Но нельзя надеяться, что люди сами сочинят необходимые слова. Сами по себе образуются чаще всего запутывающие или дестабилизирующие слухи, отражающие текущую динамику отношений в коллективе.

Как можно этому противостоять? Во-первых, поднимать хорошее настроение персонала, в том числе зарплатой, хорошими перспективами, социальной значимостью своей работы и другими известными из организационного консультирования средствами. А во-вторых, протранслировать в корпоративную культуру «миссию фирмы», «ценности брэнда» и другие важные сообщения, касающиеся истории и активности фирмы, а также конкретные слова, и целые истории, которые легко сможет пересказать каждый сотрудник, когда ему придется упоминать о своей фирме.

Как это сделать? Лучше всего постоянно повторять выбранные тезисы на всех собраниях (на американский манер, повторяя одни и те же позитивные тезисы с пафосом при каждом удобном случае). Можно включить нужные позиции в элементы стиля при оформлении интерьера (фирменные цвета логотипа или брэнда в покраске стен). Для поддержки вербальных сообщений можно рекомендовать проводить тренинги с персоналом, на которых люди тренируются придумывать разные коммуникационные послания в пределах своих должностных компетенций, с использованием элементов брэнда.

Мне случалось проводить тренинговые программы по данной теме, в которых сотрудники компании обучались легко придумывать ответы в сложных коммуникативных ситуациях. Например: в число ценностей брэнда N входят «консервативность», «качество» и «польза для здоровья». Представителю фирмы на «пресс-конференции» задается вопрос с подвохом: почему ваша компания предпочитает производить более дорогую продукцию, игнорируя интересы малообеспеченных слоев населения? Вопрос демагогический, но ответ на него важен, так как он будет опубликован и его наверняка прочитает кто-то из целевой аудитории. Здесь отвечающему необходимо опереться на одну из ценностей брэнда, например, «польза для здоровья». И ответ может быть таков: «наша цель не количество выпускаемой продукции, а польза для здоровья потребителей».

В данном случае эффект от тренинга состоит в том, чтобы представитель компании знал «основные тезисы» для продвижения интересов фирмы в сложной коммуникативной ситуации и ему не надо было на ходу придумывать аргументы. Поэтому если в фирме есть согласованная мифология, то желательно, чтобы сотрудники легко ее воспроизводили. Но это должно быть действительно разработанное послание. Проработанное с той же степенью подробности и обстоятельности, как «легенда» разведчика.